面對醫(yī)藥行業(yè)大發(fā)展、大變革帶來的新機遇與新挑戰(zhàn)，善于全局運籌、富于創(chuàng)新思維、精于戰(zhàn)略設計的曹龍祥正帶領濟川藥業(yè)邁上品牌發(fā)展戰(zhàn)略的新征程，立足于大健康事業(yè)，拓寬產業(yè)鏈，擴張產品群，在轉型升級中大力推進健康產業(yè)園建設，不斷推動企業(yè)向規(guī)模化、資本化、國際化邁進。
臨危受命挽狂瀾
在濟川藥業(yè)的生產流水線上，一支支口服液成品沿著輸送軌道自動進入燈檢機，此時10個CCD攝像頭會對每一支口服液拍攝至少24張照片，然后根據(jù)光線的反射對比，自動剔除不合格產品。這是濟川藥業(yè)投入6000余萬元進口的全自動燈檢機與口服液自動灌裝包裝線工作的一個場景，先進檢驗設備的引進替代了依靠人工檢查的方式，極大提升了濟川藥業(yè)的產品質量和生產效率。
先進設備的引進只是濟川藥業(yè)近年高速發(fā)展的一個縮影。濟川藥業(yè)是地處江蘇省泰州市的一家集中西醫(yī)藥、中藥日化、中藥保健產品研發(fā)、生產制造、商貿流通為一體的國家級高新技術企業(yè)，國家火炬計劃醫(yī)藥產業(yè)骨干企業(yè)以及全國制藥工業(yè)百強企業(yè)。2014年作為濟川藥業(yè)的上市元年，也是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃第三個“三年翻番”的關鍵之年。為此，濟川藥業(yè)積極轉變發(fā)展方式，推進轉型升級，2014年上半年，銷售收入和利稅分別取得了27%和22%的兩位數(shù)的強勁增長，創(chuàng)造了連續(xù)8年年增長速度超過30%以上的奇跡。
濟川藥業(yè)集團制藥廠一瞥
而在90年代，濟川藥業(yè)卻是另一番景象。濟川藥業(yè)的前身是一家國有老廠——泰興制藥廠，經(jīng)營管理機制的陳舊加上較低的產品附加值，市場表現(xiàn)一直乏善可陳。五年時間里更是連續(xù)換了五個負責人，企業(yè)效益不僅沒有轉機，反而跌滑至谷底。1998年，泰興制藥廠累計虧損額達2000多萬元，職工工資已拖欠了兩年，人才紛紛另謀高就。
在這生死攸關之時，在江蘇省企業(yè)界小有名氣的曹龍祥被泰州市領導任命接手制藥廠。曹龍祥是一名高中畢業(yè)的復員軍人，卻在短短7年間化腐朽為神奇，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)泰興市第二水泥廠從虧損狀態(tài)發(fā)展成為年銷售過億元、利稅過千萬元的“江蘇華翔集團”，成為“全國最佳經(jīng)濟效益鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，他還先后擔任泰興市大生鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長、鎮(zhèn)黨委副書記。
盡管在軍營中做過軍醫(yī)，但對于制藥工業(yè)，曹龍祥是個十足的“門外漢”。同時，他還要承擔員工上訪和企業(yè)本身存在諸多問題的風險。但軍人以服從為天職，曹龍祥沒有做過多的考慮，義無返顧地接受了任命。
新官上任“三把火”。曹龍祥接任后就把這三把火燒到了三個險要的“山頭”上。
一是解決人心渙散、人才流失的企業(yè)文化問題。彼時，700多人的工廠卻只有100多人正常上班，加之人才流失嚴重，可用之人不足20%，大專以上學歷的僅剩6人，甚至都無法維持企業(yè)的正常運轉。對此，曹龍祥決定把變革的切入點放到對企業(yè)文化基因的改造上：首先灌輸“同舟共濟”的文化，讓員工意識到企業(yè)的生存與自身的利益有著密不可分的關系，從而激發(fā)他們的斗志，調動他們的生產積極性。其次是提出“海納百川”的理念，從外部引入優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展輸入更多的新鮮血液，逐步改變企業(yè)此前保守滯后的生態(tài)系統(tǒng)。
二是解決“大鍋飯”、官僚主義盛行的經(jīng)營管理問題。曹龍祥深知經(jīng)營管理體制不改，企業(yè)就難以生存的道理。經(jīng)過一年半的周詳準備，1999年，他以零資產的方式對泰興制藥廠進行改制，重新組建了江蘇濟川制藥有限公司。“濟川”寓意“同舟共濟”和“海納百川”。以此為基礎，曹龍祥又推出了所有員工必須考勤，對原國營職工進行身份置換，將150多人推向營銷市場，300多人下崗分流等一系列改革措施，通過對企業(yè)管理制度大刀闊斧的改革和堅定不移的執(zhí)行，企業(yè)發(fā)展逐步走入正軌。2001年，曹龍祥又將濟川藥業(yè)改制為民營企業(yè)，此后，企業(yè)的發(fā)展開始步入一個快速上升通道。
三是“背水一戰(zhàn)”，解決GMP(藥品生產質量管理規(guī)范)改造的政策執(zhí)行難題。1998年，正逢國家藥監(jiān)局要求所有制藥企業(yè)必須限期完成GMP改造，否則關門。GMP改造投入大、風險大，對于一家頻臨倒閉的企業(yè)而言，無異于雪上加霜。但危中有機，曹龍祥決定以此為契機，打響企業(yè)脫胎換骨的攻堅戰(zhàn)。1998年，曹龍祥通過貸款、集資等融資渠道，一次性大膽投入5000萬元，對大容量注射劑、小容量注射劑、顆粒劑、片劑、膠囊等5個劑型實施GMP改造。經(jīng)過一年多的艱苦努力，這5個劑型一次性通過國家GMP認證驗收，取得了進軍醫(yī)藥市場的第一張“綠色通行證”，為企業(yè)打開了市場空間。2003年，濟川藥業(yè)利稅首次突破億元大關。
改革創(chuàng)新贏跨越
通過一系列的改革和改制，濟川完成了領導力、戰(zhàn)斗力、凝聚力和執(zhí)行力的質的飛躍，體現(xiàn)出曹龍祥軍人的膽略、企業(yè)家的智慧。而對產品的整合轉型和市場的開拓深挖，則凸顯了他敏銳的市場嗅覺、前瞻的戰(zhàn)略布局。
在曹龍祥接手企業(yè)之時，濟川藥業(yè)產品多以西藥為主，市場同質化嚴重，缺乏競爭力。而在改制之后，曹龍祥又連接遭遇三大困境：一是市場壓力。2000年之后，國家開始在全國范圍內推行醫(yī)療機構的藥品集中招標采購制度，導致公司的主打產品面臨較大的降價壓力，企業(yè)利潤下滑嚴重;二是國家稅收改革。2002年5月之后，原先地方政府給予稅收優(yōu)惠政策的承諾被一律取消;三是國家醫(yī)改工作深入推進，市場競爭日趨激烈，使產品銷售和市場拓展剛有起色的濟川藥業(yè)市場銷售隊伍面臨一個嚴峻的挑戰(zhàn)。
面對行業(yè)政策和市場環(huán)境的改變，曹龍祥意識到濟川藥業(yè)必須要有自己的核心理念和競爭力，才能在瞬息萬變的市場中以不變應萬變。而對于一家制藥企業(yè)而言，產品的自主創(chuàng)新是關系企業(yè)存亡的“要穴”，也是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最大推動力。
為此，2003年，曹龍祥開始調整企業(yè)的產品結構，確立“中西兼顧，重點突出”的新品開發(fā)思路，制定了“代理、引進、轉讓、自研”多種方式齊頭并進的新品開發(fā)原則，并重點開發(fā)具有民族特色的產品。此后的每年，濟川藥業(yè)都會將5%左右的銷售收入投入到產品研發(fā)中，加大新產品的臨床研究進度，以兒科、婦科、心腦血管、腫瘤等專業(yè)藥物為重點，研發(fā)了一批高科技含量、高市場容量、高附加值、療效獨特的國內獨家品種、獨家劑型的新藥。
吳勉華校長為曹龍祥董事長頒發(fā)南京中醫(yī)藥大學客座教授聘書
同時，濟川藥業(yè)堅持踐行“用科技捍衛(wèi)健康”的企業(yè)使命，先后與中國中醫(yī)科學院西苑醫(yī)院、南京中醫(yī)藥大學等國內著名科研院校建立了長期的協(xié)作關系，投資建立了博士后工作站、創(chuàng)新藥物研究所、江蘇省兒童藥物工程研究中心等多個研發(fā)平臺，為濟川藥業(yè)的產品研究和開發(fā)奠定了堅實的基礎。多年來，濟川藥業(yè)集團一直堅持自主創(chuàng)新，持續(xù)開發(fā)中西藥新品，目前，濟川藥業(yè)已形成以中藥處方藥為主體，以兒科類、消化系統(tǒng)類、抗感染類等三大系列產品為優(yōu)勢，現(xiàn)有9大系列170多個國家準字號中西藥品，形成了以蒲地藍消炎口服液、濟諾、三拗片等一批單品種銷售億元以上的規(guī)模產品群。
在“酒香也怕巷子深”的年代，成功的營銷顯得尤為重要。曹龍祥創(chuàng)立了一套獨特“兩誠兩能”和“健康營銷塑名片，星級服務打品牌”營銷方式，在各地客戶醫(yī)院開設公益講壇和學術講座。此外，曹龍祥還創(chuàng)新市場營銷文化，由傳統(tǒng)的“人海營銷”、“產品營銷”轉向“人文營銷”、“健康營銷”、“服務營銷”，從賣產品到賣服務、賣文化，在提升專家、醫(yī)生、患者對公司產品的認知度和忠誠度的同時，也擴大了品牌影響力和市場份額。
戰(zhàn)略決策繪宏圖
正確的戰(zhàn)略引導讓濟川藥業(yè)一直保持收入年增長率高于30%的速度發(fā)展。據(jù)中國醫(yī)藥工業(yè)信息中心統(tǒng)計排名，2013年濟川藥業(yè)醫(yī)藥工業(yè)主營業(yè)務收入位列中國醫(yī)藥工業(yè)百強企業(yè)第40位。
企業(yè)的高速發(fā)展并未讓曹龍祥停止對戰(zhàn)略的思考和調整，他認為戰(zhàn)略的選擇決定了企業(yè)的生死存亡，從2007年起，曹龍祥就開始推行戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略的制定主要以三年為階段，確定了三年翻一番的發(fā)展目標。從第3個三年戰(zhàn)略計劃開始，他又從更長的周期和更高的高度來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。
2013年，曹龍祥制定了“拓展產業(yè)鏈、擴張產品群、發(fā)展大健康”的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分期建設集藥品研制、現(xiàn)代中藥、中藥日化、保健產業(yè)、康復療養(yǎng)、醫(yī)藥物流等六大功能為一體的“濟川健康產業(yè)園”，從而打造一家國際知名、國內領先、具有中國醫(yī)藥特色的超大型現(xiàn)代化健康產品制造商。
方向既定，就要朝著這個目標篤定前行。2014年初，濟川藥業(yè)新開發(fā)了中藥提取、原料藥、中藥保健品等9個項目，共用地368畝。這些首期項目投產后，“健康產業(yè)園”將形成一個健康產業(yè)結構合理、服務產業(yè)領軍發(fā)展的“百億園區(qū)”。
這一年，在產業(yè)升級方面，濟川藥業(yè)提出了“三業(yè)并進、兩翼支撐”“五大版塊”的產業(yè)布局。三業(yè)指醫(yī)藥產品、日化用品、保健新品三大產業(yè)。在醫(yī)藥產品方面，打造以兒科、婦科、消化科、呼吸科、老年病為發(fā)展方向的產品鏈。在日化用品方面，成立了江蘇蒲地藍日化有限公司和口腔健康研究院，深度開發(fā)“蒲地藍”中藥日化系列產品。經(jīng)過兩年的研發(fā)攻關，成功開發(fā)出炎時護理、強健口腔兩大功效，成人型、兒童型六個品規(guī)的蒲地藍可炎寧牙膏。在保健新品方面，“五仙草”膠囊、“頤嘉片”和“濟川維樂片”，已獲國家食品藥品監(jiān)督總局的生產批文，即將組織投產上市，為企業(yè)規(guī)模發(fā)展增添新的增長點。
“兩翼”即資本營運和公益事業(yè)。2013年，濟川藥業(yè)積極利用資本市場資源，成功借殼湖北洪城股份，實現(xiàn)了企業(yè)上市目標，走出資本化運作的第一步。此后，濟川藥業(yè)借助公司上市的契機和醫(yī)藥市場改革整合的機遇，成立了上海濟嘉投資有限公司，積極開展資本運營，加快企業(yè)資本化和外延式擴張發(fā)展。在公益事業(yè)方面，著力打造“老有所養(yǎng)、老有所醫(yī)、老有所樂”的公益健康平臺，先期重點建好老年會所和體檢中心，為老年人生活提供品質服務。
隨著濟川藥業(yè)產業(yè)鏈的拓寬，產品群的擴張以及轉型升級步伐的加快，對其經(jīng)營管理模式提出了新的挑戰(zhàn)和要求。2015年1月，濟川藥業(yè)召開品牌建設項目啟動會，標志著企業(yè)邁上了品牌發(fā)展戰(zhàn)略的新征程。濟川藥業(yè)將品牌建設提到了戰(zhàn)略的高度，并將品牌建設目標列入了企業(yè)2015-2022年戰(zhàn)略規(guī)劃。2015年作為濟川藥業(yè)品牌戰(zhàn)略的起步之年，濟川藥業(yè)將加快品牌建設戰(zhàn)略、新品上市營銷策劃、媒體傳播策劃等合作項目的推進，打響實施企業(yè)品牌戰(zhàn)略的第一場戰(zhàn)役。
對于濟川藥業(yè)的未來，曹龍祥也早已規(guī)劃好了藍圖，他希望能實現(xiàn)“三百”愿景——培育百億規(guī)模，爭先百強企業(yè)，鑄造百年品牌。為早日實現(xiàn)這個“三百”愿景，曹龍祥將繼續(xù)率領濟川人抓住醫(yī)藥改革的有利機遇，借助企業(yè)上市的強勁發(fā)展勢頭，不斷加大轉型升級的推進力度，向“規(guī)模化、資本化、國際化”的戰(zhàn)略目標快步進發(fā)。
